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北牛集团今年上半年实现了销售22亿元，同比增长了32%，整个产业集群的销售增长也超过了25%。蒋春宇总裁说：“这是我们果断进行转型，主动从制造走向服务的结果。一开始大家是不习惯的，甚至是不高兴的，因为基本上是放弃了我们吃了几十年的饭碗。但是实践证明我们是正确的，只有这样聚合区域性全行业的力量，发挥我们河北的皮革产业集群优势，才能实现真正的价值链增值。”
但是包括毛伟生在内的转型委员会发现了一个大问题，就是进入二季度以来，整个订单的交付水平在下降，大家起先觉得总量上去了，订单交付，偶尔波动也是很正常的，但是到了五月份，尤其是六月份，订单准时交付率从95%下降到82%,有一周甚至低于70%，而且不是一个企业成员如此，具有非常强的普遍性。小组成员仔细分析发现：
订单履行的合作深度加大，许多小型工场的加入，增加了交付的复杂程度。原先只有20多家规模企业加入，从原皮到成品皮可以一气呵成，面向客户只要对应一层供应商就可以了。由于这个统一的业务平台经过七八个月的实际运行，效益不错。原本生意越来越差的原皮收购站、鞣制场、皮革印花厂等小规模的能力单元也加进来了，他们的进入确实缓解了供应问题，成为大厂的有益补充，但是增加了品质检验等控制环节，在系统里面更是将原来的大厂一级的颗粒度变细，现在都需要到工序一级了，按照毛伟生的预计，马上就必须到能力单元一级，因为即便是同样工序，不同的能力单元能做的事情以及品质等等也是有很大差异的，至少在处理皮革的档次、规格上是有区别的这样无疑带来了沟通的复杂性，以及订单履行过程中衔接的复杂性，虽然都有明确的生产任务单在他们的作业现场，但是显然受控程度比较低。
产品品类增加也增加了整个信息系统、供应系统的复杂程度。由于是整个供应网络在做供应，北牛与客户分享了成本降低的好处，同样的PU二层牛皮革，与浙江厂家的价格相比，低了近一成。但是这样一来，系统的负荷也增加了，鞋服市场很大，但是需求又非常复杂，订单结构显然不如汽车和家居行业。但是面对这样的优势又怎么能够放弃呢？产品品类一下子增加了6000多种，订单确认、计划分解尤其是层出不穷的订单变更消耗了很多时间，早先的优势被抑制了。
面对日益复杂的供应体系和日益旺盛的市场，管理机构的变革显然落后了，除了人海战术、突击战之类，几乎没有更有效的办法出台。一度，协会的秘书都出来帮助跟单，二线的老人也出来帮助协调供应体系的内部关系。
这些都在消耗着宝贵的能力资源，对刚刚树立起来的市场信誉是一个大考验。
转型小组挖掘出这些现象与问题后，在具体的处置方法上提出了分歧比较大。有人建议加强组织体系管理，对那些新加盟的进行资本化改造，形成车间，通过行政力量去控制，有人建议，仿造事业部制的管理方法，在产业集群中区隔出几个板块，独立行动，减少系统复杂程度。也有人说，需要从更大的局面上看待这个问题，还是依托信息化来解决这个问题，因为未来这个体系的复杂程度一定还会加大。具体方法是通过产品管理这个重要基础来实现。提出这个想法的人正是毛伟生。在7月1日举行的第九次专题讨论会上，他通过视频，将和谐生产方式创始人的张西振老师请进了会场，向大家介绍如何通过虚拟产品的管理实现供应链体系的韧性打造。
张老师说：“通过虚拟产品进行供应链管理的做法在温州已经成功实践了，有一家包装企业，客户几乎不会重复同样的订单，生产管理以及对众多的合作伙伴的管理非常困难。采用虚拟产品管理技术之后，将客户的需求抽象为200多种工艺条件加上材料组合模式的虚拟产品类别，换句话说，他们眼中不再看数十万种不一样的订单，而是将客户的需求定义到这200多种产品中，当然，这200多种产品也是动态的，有增有减…”
“等等，张老师”蒋春宇随机打断了一下。“这200多种产品能够满足需要吗？”
“当然能，这主要靠行业专家和信息化专家进行抽象，不停地合并同类项，我看你们完全可以，比如印花，你们现在有800多种，其实可以抽象到少数的几种，本质上就是模具压一下或者胶印处理一下”
“虚拟产品的抽象是第一步，然后将各个能力单元的优势排列出来，与这些虚拟产品的工序能力需求进行对照，再按照客户对成本、交期以及品质的敏感度进行排列，既满足了个性化的需求，又保证这些能力单元可以干自己擅长的事，而且是成规模地去干。我们在温州的实践表明，这些基础工作做好之后，再借助项目管理中时间里程碑的方法进行供应链订单履行计划协同安排，在订单执行阶段需要调度的事情就比较少。我研究过，你们的产业集群一个月解决8-9亿元的订单没有问题，现在的“乱”是因为没有进行订单抽象，订单再多，做到有条不紊，最终交付也是没有问题的。”
蒋春宇显然被吸引了，但是这个做法在北牛服务的这个产业集群能行得通吗？
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