在缺乏基础数据情况下，重庆驰骋的生产管理过程中除了技术部门使用了计算机辅助设计软件进行产品二维、三维设计，其它业务均靠手工完成。对于一个制造企业来讲，如果对原材料、半成品、成品缺乏统一编码，就无从建立起企业的基础数据库，通过计算机实现生产管理就更加无从谈起。

实际市场运作中，重庆驰骋需要同时为多家主机厂提供产品，其中许多产品其实是相同的，但这些产品在不同主机厂下达的订单中，名称却不一致。重庆驰骋自身又未对产品进行统一编码，各部门对材料的叫法也不一致，这样就导致重庆驰骋在消化订单制定采购计划时，计算困难并经常出错。

有效控制物料

在实现基础数据整体使用之前，重庆驰骋的管理层还面临着一个无奈的现象，由于缺乏了解生产状态手段，管理者经常需要到达车间现场看看有什么半成品后，才能排出第二天的生产计划。并且无法实现有序的生产管理，面对主机厂订单变化大时，往往造成产品大量积压，还总认为原因在于主机厂。

而由于通用件多，总需求量难以随时把握，重庆驰骋的生产车间以前还经常看到这样一种奇怪现象：“大冲”工序总是很忙，但生产出来的东西放在那里又没有用。而这些堆在车间的半成品由于没有编码，更谈不上对其实施工序管理。

面对基础数据在公司的应用不充分，工人凭经验确定所需物料；各部门对物料的名称不统一，经常出现错误；许多物料甚至没有编码，企业内部沟通存在较大难度等现状。整理并统一基础数据、有效控制物料成为重庆驰骋上ERP的初衷之一。

对企业的基础管理水平而言，整理这些数据实质上就是提升企业基础管理水平的一项“细活”。在实际生产中，重庆驰骋的生产车间包括下料车间、冲压车间、焊接车间、金工车间、总装车间，分管着整个工艺流程中的相关工序，要想完全管控好物料，是一件复杂的系统工程。

用友实施顾问针对重庆驰骋的生产特点，提出的多层物料清单方案：产品在加工过程中大的工段处（车间）设置编码和其对应的物料清单，在车间内部不设在制品编码，车间内部工序计划和执行情况按工艺路线执行。先后建立了1万多种物料档案，保证了编码的唯一性。

除此之外，重庆驰骋的ERP项目团队还对多达几千种的零配件种类进行了整理，从原材料下料、冲压、焊接、金工、热处理和装配等多道工序的半成品，按配套的汽车系列编码，每个系列的半成品在不同的状态都设定了唯一的编码，并形成多层次的BOM结构。

现在，企业基础数据清晰、明确，从销售到采购到生产再到财务，各部门之间实现了数据的统一畅转，沟通效率大大提高，为企业精细化的管理打下了坚实基础，大幅提高了企业的基础管理水平。

异地库存

在我国的汽车供应链上，很多主机厂采用了类似VMI（供应商管理库存）的管理方式，主机厂为了保证自身生产及零库存，往往要求对于重庆驰骋这样的汽配企业在主机厂所在地设立成品库房来保证及时提供配汽配产品，因此重庆驰骋需要在哈飞、昌河及南京长安等异地客户所在地设置多个库房。

但是这些异地库房的管理权往往由主机厂指定的第三方物流公司负责，这就造成了在人工对账情况下，重庆驰骋无法有效掌控异地库存的实时信息，异地库存只能是一笔粗账，很容易出现库存量人为流失，以及物流调配资源的浪费。

随时监控库存

重庆驰骋轻型汽车部件公司副总经理张玲这样描述上线ERP前异地库存管理的尴尬：手工账根本无法及时准确地反映异地库的入库、上线数，异地库的管理方也不能按我方要求及时提供数据，致使公司无法实时掌握异地库的实际库存，并最终导致无法有效追查异地库存损失。

而在对异地库存掌控不准的情况下，又会导致企业无法正确安排生产计划。以往，在下达计划之前，重庆驰骋往往需要安排多人进行账面数据核对，然后再下达生产计划，但是即使这样，由于没有实时掌握异地库存信息，仍然经常造成异地库存的积压或缺货。

鉴于上述情况，重庆驰骋在ERP上线之初，就对异地库进行了一次彻底清理。ERP系统正式上线之后，重庆驰骋在系统中实现了异地库管理流程，调拨－发货－开票流程清晰，库存数、上线数、开票回款情况一目了然，将在全国各地主机厂处的产品（主机厂下线结算）纳入系统管理，自己有了一笔清楚账，不再是主机厂说了算。

与此同时，重庆驰骋还可随时监控物流公司的报表。通过ERP系统产生的单据和报表每次随同送货传到异地库管理人员那里，从某种程度上起到了监控作用，有效杜绝了异地库管理人员随意报损的可能；同时异地库存清晰了，计划就准确了，异地库的库存明显减少，客户配套率提高，总体满意度提高。

台套计划

在应用用友U8之前，重庆驰骋与其他尚未实施ERP的机械制造企业相似，生产管理中几乎100%采用台套计划方式。这种计划的最大缺陷就在于需要根据台套产品的生产周期，来提前制定构成产品各种物料的采购计划及生产计划。而这种过度的采购提前及生产提前给重庆驰骋带来了大量在制品储备与库存积压，并致使其流动资金居高不下。

与此同时，台套计划还常常造成生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，车间生产无序。为了保证准时交货，重庆驰骋往往需要用高储备来确保交货期。迈进零部件计划

重庆驰骋以前的台套计划方式，使生产计划计算相当困难，即使各方面资料都准备好以后，手工做出生产计划至少也需要三天时间，并且无法制定出通用件合批生产这样的计划。造成类似“冲压”这种批量大、换模时间长的瓶颈工序只能凭经验排产，经常出现该生产的东西没有生产，不该生产的东西却生产了很多。

在ERP系统实施过程中，重庆驰骋将很大精力投入到了改造原有的台套计划管理模式，将整个公司的台套计划方式转换成零部件提前期计划方式，用友顾问为重庆驰骋引进了“通用半成品纳入计划运算”的模式，通过MPS/MRP运算，自动输出包括通用零部件在内的具体需求计划。

ERP系统正式上线之后，基本规避了以前因为一种零配件不到位而造成整个生产过程停滞、产品不能按时完工下线的情况。而由于改变了企业的计划方式，生产车间安排也变得有序，企业在零部件配套率上得到大大提高。

重庆驰骋的产品多为金属加工件，材料成本占产品生产成本的80％以上，钢材的采购多为现款现货，而市场上钢材价格又漂浮不定，这就给重庆驰骋的流动资金造成很大压力。外地钢材比本地钢材价格低，但是采购外地钢材就必须进行提前采购。

实现从台套计划向零部件计划管理模式转变之后，重庆驰骋在采购计划方面，通过应用U8系统的PE供应规则，根据生产计划将采购计划按期间进行批量合并，通过增加采购批量、减少采购批次，增强了与供应商的谈判优势、拿到更低的采购单价，有效降低了采购成本。

与此同时，考虑到钢材价格的不断上涨，重庆驰骋还在ERP系统中采用了人工预测与计算机计划消抵的方式，提前采购一定批量的外地钢材，在降低了采购成本同时，又能够应对临时订单控制误差产生。

点评

信息化的前提就是编码，基础数据的整顿使驰骋的基础管理水平有了质的提升。企业的异地库模式就是目前行业内所说的寄售管理模式，通过ERP系统的实施，较好的帮助企业解决了异地库的管理问题，理顺了异地库的管理流程，减少了不明确的损失。就这两点而言，驰骋的信息化是成功的，企业从中获得了很明显的效益。

此外，计划模式的转变不仅是从手工到计算机的转变，更是一个观念改造的过程，驰骋公司的领导层正是充分认识到了这一点，再次证明了ERP工程是“一把手”工程。通过MRP的运算，对于标准生产过程系统管控效果较好，特别是通用件的需求明确，大大减少了盲目生产，缓解了瓶颈资源的占用。